专访海尔智家李攀：海外每个区域都要进第一梯队，上升空间还很大

“地球村”的概念是由传播学者麦克卢汉提出，但事实上，企业经营者们才是“地球村”忠实的拥护者——他们用全球视野实现了企业价值的全球化，即使是在疫情笼罩下，仍然没有放慢脚步。

　　海尔智家便是其中的佼佼者。在其最近发布的三季度财务报告中，这家拥有20多年“出海”经验的企业，向投资者展示了不容小觑的海外实力。

　　数据显示，今年前三季度，海尔智家海外收入同比增长16.8%。海外业务已经成为海尔智家重要的增长引擎。

　　近日，财经无忌在海尔青岛总部专访了海尔智家副总裁李攀。作为海尔智家的海外事业部总经理，李攀主导并推进了海尔智家海外发展战略，创新出内生性增长和外延性增长双驱动的海外拓展道路，使海尔智家海外市场获得爆发式飞速发展。

“海外业务还有很大的增长空间，未来营收再翻一番也是可能的。”李攀信心满满。

　　财经无忌将通过专访对话海尔智家副总裁、海外市场总经理李攀，探究海尔智家海外业务的发展逻辑和未来增长空间。

1、海外全球创牌多点开花

　　如果罗列海尔智家这几年在海外市场的业绩，我们能看到一个海尔智家在全球“多点开花”的名场面。

　　在美国，GEA的厨电产品稳居市场第一，曾经亏损的洗衣机已经冲到市场第二，并有望成为市场第一；

　　在欧洲，海尔智家多门冰箱市场份额第一，重点国家份额超40％，价格指数143；

　　在泰国，海尔智家实现两位数增长，T门冰箱市场排名第一，冰箱和空调线上排名第一；

　　在日本，海尔智家社区洗以70％以上的份额占据首位，中大型冰箱市场第一；

　　在澳洲，FPA斐雪派克收入、利润均创历史新高，在新西兰第一，澳大利亚第二，澳洲整体第二；

　　在巴基斯坦，海尔智家连续5年市场第一，并在第一的基础上继续保持高增长。

……

　　财经无忌：海尔智家的海外市场获得了爆发式增长，您认为主要原因是什么？

　　李攀：海尔智家在海外的发展，和别的中国企业比，有两个明显的差异。第一个差异是创牌战略，第二个是“沙拉式”文化融合。

1989年，海尔的冰箱第一次出口到德国。当地的经销商就让我们做OEM，用他们的牌子，这样价格会更高，也更好卖。但张首席非常明确，我们还是要用海尔品牌。

　　那段时间主要是在投入。在这个过程中，交了不少学费，但我们找准这一条路，用自己的品牌，先从差异化的缝隙产品切入。

　　财经无忌：有哪些经典的“缝隙”产品？

　　李攀：有很多。比如在美国，我们做的电脑桌冰箱，一般大品牌不做，我们利用中国的成本优势、快速反应的优势，用差异化的设计，做了个爆款，当时学生返校季的时候产品销售的非常好。

　　在巴基斯坦，因为巴基斯坦属于穆斯.林国家，家庭成员非常多，一次要洗很多衣服，我们专门给他们设计了一次可以洗21件大袍子的洗衣机，洗涤效果非常好，产品上市以后，当时巴基斯坦总理都点名表扬我们的洗衣机好。

　　财经无忌：后来海尔智家是如何成为进入当地的主流市场？

　　李攀：刚开始我们要办厂，要创牌，所以账面上一直是亏的。用张总的话来说，虽然我们赔了很多看得见的东西，但是我们收获了很多无形的、当地的消费者的认可。

　　我们对当地消费者洞察的这个体系，支撑我们的创牌工作坚持了下来。现在，我们缝隙产品很少，主要是主流高端产品。

　　比如在欧洲，我们海尔品牌冰箱价格指数已经到了140，接近150，我们的高端产品可以占40%。

2、沙拉式并购文化

　　除了将标有“Haier”商标的产品搬进主流家电商场之外，海尔智家全球化的另一只脚也跨了出去，那就是并购。

　　在2005年，海尔正式提出全球化战略，并开启海外市场布局。从此海尔智家的购物车里，并购标的越来越多。

2011年，海尔智家通过并购日本三洋电机布局日本和东南亚等地区白电业务；2016年海尔智家并购GE旗下家电业务，布局北美市场；2019年，海尔智家并购新西兰斐雪派克、欧洲知名家电品牌Candy，布局澳新市场和欧洲市场。

　　截至2020年，海尔智家海外收入实现1006亿元，贡献总收入的48%。

　　财经无忌：中国企业收购海外品牌并不少见，但能称得上成功的很少，海尔智家是怎么做到的？

　　李攀：在海外兼并的过程中，我们用一种“沙拉式”的文化融合的做法，坚定推进了人单合一的思想。

　　在国际企业兼并中有一个“七七定律”的说法，70%的国际兼并都未达预期，在这些未达预期的案例中，70%是因为文化差异和冲突导致的，这就是七七定律。

　　我们怎么破解这个？现在可以说，我们已经找到一个答案，就是沙拉式跨国文化融合，实现人单合一。

　　财经无忌：人单合一在海外品牌的经营生产中，产生了哪些成果？

　　李攀：举一个例子，GEA当时兼并时，其中比较挣钱的板块是厨电，不光份额好，市场第一，利润也好，但另外好几个板块都亏损，其中最明显的就是洗衣机。

　　当时洗衣机的负责人叫彼得，有一次我们内部开会，彼得就提议说，把这个洗衣机业务卖掉吧，因为不挣钱。

　　但现在通过人单合一模式，GEA的洗衣机业务不仅实现了盈利，而且在好几个平台市场，占有率是绝对第一，整体已经仅次于惠尔浦。

　　这在以前是想都不敢想的。

　　财经无忌：您觉得人单合一为什么有这么大的作用？

　　李攀：人单合一到底是什么，我觉得有这么几点作用。第一个是明确了市场引领的目标。这些员工原先在GE工作，内心对家电行业的热爱还是有的，也很渴望把家电做出竞争力，但原来的大环境，没有给他这种条件。因为在整个GE公司里面，家电是属于待售资产。

　　但我们通过人单合一，给他们充分空间，你想做第一，我就给你做第一的资源和条件。我们的任务是激发他或赋能他，让他真正能够把“第一”这个目标实现。

　　第二个就是充分的授权。在海尔智家并购的企业中，总部不干涉任何业务上的决策。总部把握业务方向，战略目标，并给出建议。这一点给了并购企业充分的空间，给了他们充分可以去创新的空间。

　　第三个很重要是什么，我们设计了和效益挂钩的激励机制。把激励机制从原来吃大锅饭，到和产出相对应。第一年下来，大家的收入就有差异，有的产业可能只能够拿到基本工资，有的产业可能拿两倍基本工资，一下子把大家积极性调动出来了。你只要好好干，真正创造价值，你自己的价值会得到体现。

　　财经无忌：那什么是“沙拉式”文化融合？

　　李攀：人单合一本身最根本的一点就是打造人的价值。我们充分尊重当地员工的价值，充分尊重在不同文化背景下，所有人的价值。这是最根本的。

　　正因为有这样的氛围和文化，有这样一种大家共同认可的工作方式，人单合一充分发挥积极性，帮助组织实现人的价值最大化。在斐雪派克、在三洋都有比较类似的实践。

　　沙拉式的文化融合，是一个形象的比喻。因为沙拉.里面各种蔬菜不一样，但它的沙拉酱可以一样，这一个沙拉酱就是人单合一。

　　整个海外业务，我们去年营收已经超过1000亿元，未来还会进一步的增长，利润也会逐步提高，这是我们海外业务爆发式增长背后的逻辑。

3、海外市场还能再翻一番

　　在国内，一部分的消费者认识海尔，或许是从“海尔兄弟”这个名字开始。但在海外，海尔的品牌真正成为了一个“大家庭”，在李攀的话语体系里，这被称为是“品牌屋”。

　　而海尔智家在全球范围运营的多层次品牌组合，也实现了海尔智家的全球协同品牌推广。同时，海尔智家也在全球各区域市场之间互相推广和引入成功的营销策略。

　　财经无忌：在经营层面，海尔智家海外的竞争力还有哪些？

　　李攀：我们的海外协同，正在展现越来越高的效率和价值。未来，我们会继续加强全球合作，加强全球协同，做到无缝连接，发挥各个地方优势，让我们整体在终端市场上，能够展现出强大的竞争力。

　　后面我们将推动品牌协同效果的最大程度释放，助力海尔智家在各个区域抢占龙头地位。

　　财经无忌：请您展望一下海外的增长空间？

　　李攀：整个海外市场包括冰洗空调、小家电，加起来接近6000多亿美金的市场规模，我们目前只占不到3%，还有很多空白市场，这个是一个空间。

　　如果我们每一个区域都像GEA做到市场第一位，那我们的规模上还可以翻一番，做到接近600亿美金的规模。

　　我们会持续推进提升高端品牌的市场份额。在欧洲，我们还有像洗碗机、干衣机、厨电等高端市场可以提升，我们已经制定了非常详细的推进计划。

　　海外的场景生态品牌也还有开拓的空间，这也能够保证我们在海外有可以持续增长的前景。在斯坦福，我们做了一个场景品牌的体验中心，融合了元宇宙等场景，消费者可以“跳”进去体验。

　　结语

　　显而易见，海尔智家的海外业务，具有浓重的“海尔味”。第一是对品牌的重视，第二“沙拉式”文化融合的背后，是人单合一管理思想的落地，也是对“阿兰·图海纳问题”的有效解答。

　　市场空间保证了海外业务不同于国内白热化的红海竞争，还有长足的增长空间，而组织优势和品牌优势，又保障了海尔智家进一步提升的能力。

　　或许，海尔智家海外的增长引擎才刚刚进入高速运行状态。