分析中国集成吊顶企业管理“三步走”

分析中国集成吊顶企业管理“三步走”

集成吊顶企业的绩效取决于战略与组织能力，而组织能力主要包括：员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑，人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任，在这个过程中，一个集成吊顶企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度!那么集成吊顶企业的人力资源部该如何定位自己？从而更好地完成这个至关重要的任务？

集成吊顶企业管理第一步：是成为业务伙伴。

在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为集成吊顶公司达到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源部为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的HR。

在这种定位下，人力资源从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。

伙伴有两种，一种是真正能帮到业务部门的，也被认可的伙伴。而另外一种则是HR认为是伙伴，而HR的伙伴并不这样认为。在后一种情形下，HR一般会认为自己并没有得到相应的重视，甚至有些集成吊顶企业的人力资源负责人并不是向总裁汇报工作的。

其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。

集成吊顶企业管理第二步：追求人力资源的专业化与职业化

人力资源的定位基本上可以分为三种不同的方式。第一种定位是追求人力资源的专业化与职业化。在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是效率。其基本表现形式是：专业的招聘与面试技巧、课程体系的设计、岗位体系与能力模型的打造、专业的薪酬体系设计等。

在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的集成吊顶企业，这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大的集成吊顶企业也如此定位，这也就是我们所说的在大公司，每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大的集成吊顶企业，基本上员工的工作职责在哪个领域，他所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成员工专业化和职业化的核心。

集成吊顶企业管理第三步：成为业务一部分

第三种定位是成为业务的一部分。这种定位成功的关键是效果。当HR定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上，我们从未见过一个集成吊顶企业的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢?

原因很简单，他们有主人翁的意识。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，HR已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。

这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得?杜拉克所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。

无论是引入所需要的人，还是打磨现有的人成为所需的人，这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。集成吊顶企业文化的建设推手完全在于集成吊顶企业的最高领导层，而人力资源部也是其中的一部分，因为文化的形成首先是精神层，它取决于最高领导;其次是制度层，这极大地取决于人力资源部；再次是物质层，取决于人力资源部和各级管理者的执行；最后是行为层，只有把前面三个层次完全做好，一般集成吊顶企业的HR才可以很容易地做到第四层，只有到了第四层，才可以说集成吊顶企业文化基本形成。

人力资源管理者任重而道远，最终采取什么样的定位还要与集成吊顶企业目前的发展阶段相结合，不可盲目地提出不切合企业实际水平的管理方法，定位也与整个管理团队的管理水平和一线经理人的成熟度有着极大的关系。