地板企业面对渠道扁平化 走出战略盲点
渠道扁平化的诸多优点吸引着越来越多的各大企业开始了在这一渠道领域的改革。但是企业在进行渠道扁平化改革时，亦需时刻擦亮双眼，具备全局战略意识和高瞻远瞩的眼光。因为渠道扁平化战略的实施需具备多方条件，无论是实施方的自身条件还是改革的整个实施过程或是市场条件的成熟度……以上这些都是扁平化战略实施的必要条件。同时，当下众人对渠道扁平化的认识也存在着诸多误区。企业作为渠道扁平化战略的实施方，只有充分认识了解到该战略的误区，走出战略盲点，方能不背离当初采取渠道扁平化策略的初衷。那么地板企业该如何面对呢？
那么在面对渠道扁平化这一战略革新上，人们都存在着怎样的认识盲点呢?
第一，盲目减少渠道的中间环节。
传统的销售渠道呈现金字塔式的结构，它层层递推的多层结构使得整个营销体系拥有着巨大的辐射能力。所以很多企业就理所当然地认为实施渠道扁平化就是大力删减渠道的中间环节，这种望文生义、以偏概全的做法是大错特错。正是在这一错误概念的指引下，很多企业在应对渠道扁平化这一改革上，通常的做法就是将第一级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务;或者有些企业采取另外的策略，就是保留第一级，砍掉中间环节。其实这样的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近厂商和消费者之间的距离，而不是拉近第一级通路成员和消费者之间的距离。这样做的结果是，第一级通路成员继续控制着渠道网络，而企业试图减轻管理负担，却丢掉了市场，也没有拉近与消费者之间的距离。
渠道扁平化是为了控制市场，增加厂商的责任，扁平化的直接结果是管理市场的力度加大，而不是为了减少环节而减少中间的渠道成员。除此之外，渠道扁平化并不是简单地减少哪一个中间环节，而是要对原有的销售渠道进行优化，通过渠道扁平化剔除没有服务质量和效率、不能实现增值的渠道环节。
第二，欠缺对产品所处生命周期阶段的衡量。
产品的生命周期是衡量一个企业能否进行渠道扁平化改革的最重要的条件之一，因为只有成熟的花蕾才能孕育饱满的果实。每一个产品都处于不同的生命周期阶段，就像人的年龄，各有长幼。在产品不被认知或者产品的市场普及率很低的情况下，企业不可能也没必要去进行扁平化的渠道管理。因为这个时候企业的目标和策略是尽可能地提升市场占有率，在占有率还没有达到一定的比例时，采取渠道的扁平化是不可能的。
一般情况下，在产品进入成长期的末期，市场的需求形式就开始发生变化，产品的购买频率亦开始提高，这个时候企业为了适应这样的变化，就有必要去改变自己的策略和管理方式，渠道扁平化就是可选的方式之一。例如，一个生产家用电器的企业，在产品的市场提升阶段，利用不同的通路形式提升产品的市场占有率，当市场占有率达到一定比例的时候，就开始了末端的市场化建设，试图更多地和消费者接触，以便能满足消费者的喜好。由于末端的市场建设需要很多人员的支持，为了更好地使企业适应这样的市场变化，渠道的扁平化就顺理成章了。
第三，忽略产品性质对渠道模式选择的决定性作用。
据笔者的调查发现，在企业产品的营销过程中，有的企业不管自己经营的是什么产品，都一律采用扁平化的销售渠道。他们忽视了一点，那就是渠道模式的变革是由产品的性质决定的。
一般来说，利润低、产品拉力小的产品适合于传统的多层渠道，而利润高、产品拉力大的产品则适合采用扁平化渠道。例如MP3、手机、数码相机、笔记本等产品属于快速消费的电子产品，消费者购买之后可以直接使用，所以它的渠道是可以扁平化的。
第四，缺乏对产品所处市场条件的正确考察。
渠道模式该进行怎样的调整是根据市场成熟度而定的。渠道模式并不是厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需要而延长或缩短的，它的变化主要是取决于市场和渠道的成熟程度。在不同的地区，营销管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地区，地广人稀，但行业采购比较旺盛;但往下的二级、三级市场却非常虚弱，像地级的陕西榆阳、榆林等地区，他们或许每天对某一品牌的冰箱只要一台，对另一品牌又只要一台，但交通很不方便，这种市场如果要求厂商的地区平台直接进行管理，成本非常高，如果该市有一个分销商可以代理所有品牌的冰箱，规模之下成本自然要低得多。可见，对于这样的地区，仅靠厂商的地区性物流平台管理，难度就非常之大，因此这些地区并不具备渠道扁平化的条件。
第五，对企业自身内部条件的错误估量。
与此同时，渠道扁平化对企业内部条件的要求相当高。首先，选择扁平化的渠道模式，需要大量的资金、人力和物力来支撑终端的运作;第二，渠道扁平化还需要在较短的时间内完成对市场充分的调查和论证，以便教育和引导消费者和避免盲目投资;第三，还需要在相对较短的时间内传达给消费者关于产品和品牌充分的信息，以促进达成消费者的初次尝试性购买，形成对产品的体验认知，并形成对产品和品牌的偏好;最后，企业还要有规避和承受风险的能力。
第六，忽视现有渠道成员的利益。
如果拟进行渠道扁平化改革的是老企业，就还面临着对现有渠道进行改造的问题。对老企业和老产品而言，渠道扁平化涉及到众多代理商、经销商的既得利益，而产品终究是要借助他们的力量去销售的，所以渠道扁平化工作切不能冒进，如果无视自身渠道的现状，仅仅为了扁平而减少中间环节和中间代理商，必将铸成大错。
以手机销售渠道为例，随着消费者需求个性化及销售业态的复杂化，手机的未来之路将是复合型渠道结构。具体为：直供大型连锁零售终端，寻求与其营销合作的可能性;借助代理商的分销通路，分工合作，快速推进;绑定运营商，提升销量，各取所需。目前，很多手机后进者，例如多普达、英华达都借鉴了这些模式。如何合理安排厂商、代理商、运营商、零售商等渠道成员的利益，如何在渠道成员之间保持平衡，是手机销售渠道建设必须重视的问题。
综上所述，对我国企业而言，要进行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建设还存在着很多的误区;另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建设是大势所趋，虽然在当下，传统的营销渠道还依旧死死抓着历史沿袭的尾巴，扮演这分量颇重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮确实已滚滚而来，谁也无法阻挡历史前进的步伐。所以符合各项改革条件的企业应及早准备，及时调整自己的销售渠道模式，尽早抢占先机，占据有利的战略位置。
